快手运营组织架构： 大厂们频频对组织架构“下手”？这意味着企业的核心矛盾发生了变化

来源：混沌大学（ID：-）

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近日，有媒体报道称，碧桂园集团正在调整区域组织架构，将现有的73个区域拆分为100多个，这是碧桂园今年第四次调整区域组织架构。除了碧桂园，我们不难发现，今年以来，越来越多的大企业组织架构调整频繁：近两个月，可口可乐在各大市场陆续宣布组织架构调整及随之而来的人事任命。 ; 6月，飞猪进行了一轮组织架构调整，涉及总裁、酒旅及国内生态商业领袖、海外商业领袖；五月底，快手 发布内部函，宣布组织架构调整，主要涉及商业化、运营、产品等核心部门。纵观过去一年，腾讯、阿里、京东等互联网巨头也进行了重大的组织调整。小米就更夸张了。上市不到八个月，就进行了五次组织调整。大厂为何频频“下手”组织架构？这意味着企业的核心矛盾发生了变化。当前，我国已进入社会全面转型的关键时期，各行各业都面临冲击。作为行业巨头，与普通企业相比，它们对环境变化更加敏感。他们的组织架构调整总体上预示着该行业企业未来将要解决的核心问题。这背后，其实反映了每个企业都无法回避的成长阵痛。《成长的烦恼》一书认为，当一个组织的发展与其规模和复杂性不匹配时出现的问题被称为成长的痛苦，这些痛苦提醒组织他们必须从一个阶段过渡到下一个阶段。

因此，对于企业来说，组织架构非常重要，关系到企业的成败。那么，如何及时调整组织发展？我们如何才能将组织成功带入下一个发展阶段？今天的分享就是回答这个问题。本文结合了混沌大学创新体验老师钱涛在消费者营系课堂上的《企业成长与组织建设》和Eric G. 的《成长的烦恼》的观点。它将分析公司每个发展阶段的成长痛点，思考如何治愈痛点之外的痛点。缓解成长之痛的经验法则：管理的核心是整合资源，发挥价值，并提供增值服务。这个过程需要处理好人与人之间的关系，从而最大化每个人所拥有的资源的价值。我们通过结构和过程来展示这种关系。组织体系建设包括机制、流程、架构等体系的建设，是整个企业发展的基础。既然是基础设施，就必须及时设计、实施和维护。为了保证两个目的，一是在外部竞争中生存下来，二是实现内部整合，确保组织能够实现绩效。与其他事物一样，企业也有生命周期，一般分为投资期、成长期、转型期和衰退期。投资期，重在寻找机会，单点破局；成长期快手运营组织架构，着力打造核心能力快手运营组织架构，抓住机遇提升能力，形成价值观和文化；在转型期，重点是打开第二条曲线，即在增长拐点之后，进行创新，做一些新的业务买快手号怎么走平台交易，巩固主渠道；在最后的衰退期，我们必须刷新使命，重启战略。也就是在增长拐点之后，进行创新，做一些新的业务，巩固主渠道；在最后的衰退期，我们必须刷新使命，重启战略。也就是在增长拐点之后，进行创新，做一些新的业务，巩固主渠道；在最后的衰退期，我们必须刷新使命，重启战略。

企业在上述各个发展阶段都会遇到成长的阵痛。《成长的烦恼》一书的观点是，创业型企业成功转型为专业化管理企业，没有固定的模式。转型的关键是让创业者意识到，组织已经到了生命周期的一个新阶段，以前的经验是无效的，组织转型其实就是组织的成长，每一次重大的变革都需要被管理。作为领导者，您需要问自己一个关键问题：我们需要做什么才能使组织成功进入下一个发展阶段。这里有一个简单的经验法则，可以将组织成长的痛苦降到最低：要准确预测发展规模，提前建立组织，即 使组织规模翻倍（在收入、产量、年度预算或员工人数等方面）。来衡量），需要建立不同的组织基础设施。如果基础设施不进行调整，组织成长之痛的痛点将会增加，变得更加严重。在阵痛来临之前，通过对发展规模的预测，明确自己处于哪个阶段，提前进行组织建设，从而缓解两个阶段之间组织成长的阵痛。这叫预防。我们将一个组织的生命周期划分得更细一些，可以分为以下七个阶段：投资阶段：启动阶段；成长阶段：扩张期、专业化期、巩固期；转型阶段：多元化阶段，整合阶段；衰退期：衰退与复活期。为了使量化标准具体化，可以参考以下收入指标来判断贵公司处于哪个发展阶段。需要注意的是，第七阶段不包含在数据指标中，因为这个阶段随时都会到来。时间、死亡和衰退，无时无刻不在威胁着每一个发展中的企业。

基于六个企业开发周期，我们可以得到组织的开发任务。第一项任务是识别和定义市场，如果可能的话，创造一个利基市场。这里的利基市场是指公司已经发展出足够的可持续竞争优势以控制该市场的一个大细分市场。第二个任务是开发产品和服务。这是分析当前和潜在客户的需求以设计满足他们需求的产品或服务的过程。第三个任务是获取资源。成功识别市场并将其产品化的企业会对其产品或服务产生不断增长的需求。它肯定需要额外的资源，而且它还必须更好地管理资源，包括管理现金、库存、人员、ETC。 。第四个任务是开发操作系统。为了有效运作，组织还必须管理基本的日常运营，包括会计、簿记、收款、广告、招聘和培训、销售、生产（或服务交付）、信息系统、运输和相关系统。五是完善管理体系。这包括计划、组织结构、发展管理、绩效管理系统。第六项任务是管理企业文化。这六项重点任务的组合构成了“组织发展金字塔”。企业需要做的是用好“组织发展金字塔”来识别和描述组织建设各个阶段的重点任务，并检查整个组织发展金字塔。，从而减轻成长的痛苦。第二投资期，“生存” 每当有人问卖快手号交易平台，华为的战略是什么？任正非一直说，华为的战略是生存。

生存是一个企业的终生使命，尤其是对于处于初创阶段的新公司而言。生存是唯一的任务。初创企业对应的组织发展阶段是第一阶段，即投资期。在此期间，企业的痛点是生存和生存。只有生存下来，才能实现组织的进一步发展。如何生活？组织发展的两个关键任务需要完成：第一，识别当前或潜在市场需求的能力和定义市场的能力；二、开发产品或服务以满足市场需求的能力提供产品和服务；企业成功的第一步是企业家能够确定可行的市场并提供产品。两位美国跑者（布莱恩·麦克斯韦和詹妮弗·麦克斯韦）最初为了给比赛带来竞争优势，发明了自己消费的能量棒，并成功创造了一个名为“能量棒”分级的全新产品，成就了一个大市场细分市场，他们自己也发展了成功的业务。有时，一个新的“革命性技术平台”的出现可以促使企业家或现有组织在其基础上建立一系列新公司。互联网就是这样一个平台，许多初创公司都由此诞生，包括亚马逊、、、阿里巴巴等。当然，创业者有时并不需要成为识别细分市场的第一人，

一个典型的案例是西南航空公司的创始人和前首席执行官赫伯·凯莱赫（Herb ）。虽然其他人已经确定了低成本机票市场，但凯莱赫是第一个发现低成本模式的人，这是西南航空公司主导的细分市场。咖啡当然不是一种新产品，但星巴克已经成长为“零售咖啡吧”领域的主导公司。虽然女孩们玩娃娃已经有几十年的历史了（可能贯穿整个历史），但 MGA 娱乐公司的创始人艾萨克·拉里安（Isaac ）创造了 Baez 娃娃（一个 10 到 12 岁的女孩形象），并将自己的公司发展成为其中之一。世界上最大的玩具公司。总之，投资期间组织发展的两项任务非常重要。如果不能完成，组织将不复存在快手运营组织架构： 大厂们频频对组织架构“下手”？这意味着企业的核心矛盾发生了变化 ，更不用说组织的发展和建设了。3、成长期，“游击队”变“正规军” 一个组织成功完成第一阶段发展的重点任务，将进入组织发展的另一个新阶段，我们称之为成长期，可以进一步划分分为扩张阶段、专业化阶段和整合阶段。1.在扩张（爆发式增长）阶段，销售额和员工数量开始快速增长。上升的数据看起来很漂亮，但同时也意味着需要不断增加人员、资金、设备、办公空间等。以资源为支撑，组织资源极度捉襟见肘，组织规模升级迫在眉睫。这个阶段的主要问题是成长，而不是生存。企业在这个阶段面临着许多以前从未有过的问题，很多不好的事情开始积累，成长的痛苦开始显现，而这些痛苦与创始人无法应对组织成长过程中出现的管理问题有关.

普通企业的创始人大多主要是三类，一类是技术背景，一类是营销背景，一类是长期深耕，对某一领域特别熟悉。这三类人有一个共同的特点，不是管理出身，对组织建设不感兴趣，也不擅长。但是，企业现阶段必须重点抓的两项工作，恰恰是组织的基础建设：一是开发运营体系，让企业的日常运作得以有效开展。第二，不断获取资源，为增长做准备。企业家需要学习奥斯本和他的公司的经验教训。奥斯本电脑公司曾经和苹果、星巴克一样有名，但现在知道这个名字的人不多。奥斯本计算机公司的创始人亚当·奥斯本敏锐地意识到便携式计算机的需求，并创办了一家在两年内销售额增长到 1 亿美元的公司，但第三年就破产了。. 高楼拔地而起，高楼倒塌，只需要三年时间。失败的很大一部分原因在于其不成熟的操作系统：“公司的会计流程显然过于草率，没有人知道具体情况。” 曾经有人说过。2.在快速扩张阶段进入专业化阶段后，真正的痛苦开始出现，你需要从“游击队”转变为“正规军”。在此之前快手运营组织架构： 大厂们频频对组织架构“下手”？这意味着企业的核心矛盾发生了变化 ，企业通常处于初创状态，主要以非正式方式运营，一旦达到临界质量，所有操作和流程都必须受到监管。在专业化阶段，企业的高级管理人员意识到（或应该意识到）组织必须发生质的变化，从创业型组织到专业化管理的组织。

在这个过程中，创始人可能会成为公司成功的“拦路虎”。他们不得不面对巨大而深刻的意识形态挑战：他们厌恶管理专业化可能带来的官僚主义和大企业病。. 有些人把职业管理等同于官僚化，这是错误的。专业化确实会导致官僚主义。但是，企业家管理也会导致大公司的混乱，这也是事实。官僚主义和混乱，如果你必须选择两个权力中较小的一个，你宁愿选择官僚主义。官僚主义可能会让你的发展变慢，混乱会让你死得更快。另一个挑战是失去安全性，为什么？他们会认为专业化的管理会导致越来越多的流程和人，稀释他们的力量。原来，创始人一拍桌子，瞪眼就能做出决定。现在有人会给他不同的意见，告诉他：“你不懂老大，你要听我的。” 这时，创始人会感到很沮丧和不开心。难道我不能再做这家公司的主人了吗？没有其他方法可以克服这种心态。三是角色认知变化带来的挑战。创始人必须认识到企业专业化管理的必然性。他们将不再是企业家，而是企业家，从大父母的角色到管理者的角色，带领公司向前发展。最后一个挑战是个人能力的发展。创始人要培养一些专业的、系统的能力，

为什么星巴克能够成为全球品牌和行业领导者？关键是创始人兼首席执行官霍华德舒尔茨和组织本身做出的一些关键转变，尤其是在组织发展方面。《成长的烦恼》的作者，去星巴克帮助他们过渡到专业管理，认为他最大的挑战是首席执行官霍华德舒尔茨本人，他可能对许多流程和系统没有耐心。事实上，霍华德舒尔茨吸收得特别快。3.在整合阶段，一旦组织完成向专业管理的过渡，领导者必须将注意力转向一项无形但真正重要的资产：企业文化。企业文化是组织战略优势的最终来源。任正非曾经说过，文化是华为的原子弹。原子弹是任何战争的终极武器，他的意思是，在这场企业生存之战中，终极武器是企业文化。同样，当被问及“星巴克取得巨大成功的秘诀是什么？” 霍华德舒尔茨说，是员工，是公司的领导风格和文化对员工产生了影响。巩固阶段的关键任务是巩固文化转变并逐步将其制度化。企业文化的形成需要经过以下几个阶段：企业文化的建设，建议有职业经理人负责，毕竟从理念文化到制度文化再到行为文化，这项工作工作量大，是专业的高，仅靠创始人或某个行政部门未必能够实施。变革时期，在多元化及其整合组织完成整合阶段后，下一个发展挑战就是多元化。

当组织的生命周期已经到了S曲线的成熟阶段，企业面临的问题就开始发生质的变化——企业必须重建自己，改造自己，开始新的业务，开启第二条曲线，寻找新的市场和开发新产品或服务。核心业务之外的服务多样化，以支持业务的持续增长。多元化几乎是大企业的必经之路。例如，星巴克在发展零售咖啡馆核心业务的同时，其业务触角不断扩大，向杂货店销售咖啡，创建连锁公司，扩大产品线添加果汁和烘焙食品等； Inc. 以它的核心——搜索业务——在多元化之外的许多不同领域，Gmail（一个电子邮件应用程序）、社交网络、云存储，甚至是谷歌眼镜（一种可以连接到互联网的眼镜）。在多元化阶段，在原有的组织管理体系已经并形成组织形态和组织执行的前提下，必须尝试分形创新和新机制。多元化成功有两个关键：一是发现并生产一种或多种新产品（或服务）；第二，寻找并有效进入一个或多个新市场。然而，致命的一点是，老牌企业家往往很难重复他们早期的成功。做到这一点的一个好方法是在组织内重建创业精神，或者像国内公司通常所说的那样，鼓励内部创业。创始人需要培养一批所谓的创业型管理者，

这种做法的一个典型例子是，苹果乔布斯除了担任 CEO 之外，还担任新产品的倡导者，将公司长期以来对计算机产品的依赖转向苹果的多媒体播放器（iPod）和后来的苹果手机的开发。 ( ) 的多元化，这导致了后来的苹果神话。当一个新的业务被创建并独立成长时，企业需要开发一个新的基础设施来支持已经变得非常不同的公司。这是整合阶段，通过资源整合、多业务组织设计、平衡授权和控制，最终达到整合的目标。企业在整合阶段面临的核心问题是如何将一组多元化的业务单元整合成一个统一的业务实体。在这个过程中需要解决几个关键问题： 针对这些问题，强生为我们提供了一个有效的策略：在战略决策和日常运营中听从事业部总经理的建议，并完成投资回报或利润要求的具体业绩。强生要求各部门实现 15% 的税前投资回报率，而达到这个目标回报率的方法则留给部门经理去寻找。公司还要求建立管理系统并使用流程卓越奖来激励个别公司运营和管理系统的发展。萧条时期，刷新任务，重启策略。如上所述，衰退阶段随时都会到来。大多数公司，不管他们过去有多大，多么辉煌，都不可避免地会进入衰退期。从历史上看，这个名单拉长了一个长长的名单，通用汽车、IBM、AT&T、柯达、福特、诺基亚……组织衰退通常有一系列复杂的因素。

从历史上看，一些最常见的因素无非是：规模的熵增加，规模在某个阶段不再是优势，组织的规模使其变慢，识别趋势或问题之间需要更长的时间采取行动 例如，当时柯达拥有辉煌的历史，但由于其庞大的规模、结构和文化使其行动过于缓慢，因此错过了新的数码相机等重要的新市场。由颠覆性技术引发的突然衰退，例如 和其他使用互联网流式传输视频供家庭观看的公司，导致电影观众流失，许多影院不得不关门。市场饱和导致的衰退，市场那么大，生死有界限。当苹果发现个人电脑市场时，其年收入增至近10亿美元。当市场足够发展时，引起了IBM的兴趣，IBM做出了自己的版本。个人电脑，并攫取了 30% 到 35% 的市场份额，挤压了苹果的销售额和利润。由其他因素引起的衰退，包括： 衰退的主要任务是重启。衰落的组织必须从濒临破产的状态中重建，这需要企业再次成为创业型企业，企业需要重新定义其经营理念。从基础设施建设重新衍生，归零，重新赋能，再重做各阶段需要做的工作，定义市场，提供产品和服务，构建基础运营体系，构建专业化管理体系，并建立企业组织文化... …不断重置为零并重新启动。 & Noble 就是一个通过重新定义业务成功重振业务的公司的例子。

亚马逊的出现使其销售成本下降，而巴诺书店则将 Nook（电子阅读器）从一个只卖书，还卖玩具、游戏和音乐的业务创新出来。简而言之，它重新定义了它的业务。相比之下， & Noble 的书业同行 破产了，不复存在。虽然组织在衰退和恢复过程中遇到了许多问题，但使恢复如此困难的根本问题是，在这个阶段，组织必须重新思考他们是谁，他们试图实现什么，他们应该如何竞争，他们自己的市场、产品和服务、资源、操作系统、管理系统和企业文化使复兴公司的任务变得复杂而困难。许多公司未能克服这一挑战。-END- 欢迎点击“Like”和“”，