组建快手运营团队：快手组织结构调整：高估值一度成为中国第五大互联网上市公司

据消息，快手近期开始了新一轮的组织架构调整。按照快手自己的说法，快手本轮组织架构调整是为了实现业务闭环。

其实自成立以来，快手做了很多大大小小的重组，但这次可以说是最大的一次。从专业的角度来看，快手这次调整的核心是从职能系统的组织架构向事业部系统的组织架构转变。

为什么会在这个时间点开始这么大的调整？

一、快手股价“膝盖”，增长靠公域流量业务

快手上市以来，股价已经不能用减半来形容了。使用“膝盖斜线”可能更合适。从最高点417.8港元到今天仅有的82.75港元，快手的市值已经从1.的最高点下跌7万亿港元至7万亿港元以上。今天不到3500亿港元。

上市后快手股价“跌不休”

快手上市之初，凭借高估值甚至成为中国第五大互联网上市公司，仅次于腾讯、阿里、美团、拼多多。今天的快手不知道如何走出股价下跌的泥潭。

快手之所以进行组织架构调整，其实与其股价下跌背后的问题息息相关。说说快手的现状吧。

从快手今年发布的财报可以看出其焦虑的核心问题——快手的主要收入来源一直是直播收入，而现在< @快手 想改变这种状况。

首先我们来说说，为什么靠直播打赏收入是个焦虑问题。

所谓直播打赏收入，说白了就是快手的一些主播，尤其是顶级主播组建快手运营团队，在他们的节目中可以得到粉丝的打赏，快手可以得到份额的一部分。这种收入是有问题的。发展初期可以快速实现，但中后期实现动力不足。

互联网公司靠什么变现或赚钱？流动。流量有两种，一种是公域流量，一种是私域流量。

谁能成为一些主播的粉丝，基本上可以说是一些主播的私域流量，因为这些粉丝是快手因为这些主播的粉丝，而这些粉丝很少是因为快手的其他主机或内容成为快手的流量。

这种流量让快手享受到了直播打赏的甜蜜，但也带来了两个问题：

1、 过于依赖主播。这是一个明显的问题。一旦不维护关系，快手可能会因为头部的丢失而损失大量流量。其实这也是快手的痛点。六大家族不仅是快手的盈利工具，也是快手的掣肘。

2、 后期增长动力不足。只关注私域流量，公域流量严重不足，无论是通过广告业务还是电商业务都很难变现。毕竟私域粉丝可以反复打赏，但要想获得更大的成长空间，公域流量的发展是必然的。

快手头锚辛巴

因此，快手需要更加关注公域流量业务。现在正在调整快手的策略。是在线营销收入（超过一半）和电子商务收入。

我们认为这就是快手此时组织变革以及向部门组织变革过渡的原因。

二、职能制向部门制的转变是快手业务多元化的必然趋势

之所以这么说，是看快手组织架构调整的内容。本次调整有几个重点：

1、电商业务、商业化业务升级为事业部，与国际事业部、游戏事业部并列为四大事业部。

2、建立主站产运线，整合原主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务，实现产品、运营、增长的统一.

这次调整后快手等级号交易出售平台，快手目前的五个部门可以算是五个公司。主站产运线是一家负责内容和流量的公司。通过做好产品、运营、增长策略和用户服务，可以获得更多的流量。电商、商业化、国际化和游戏事业部是四个负责变现的公司，但变现模式不同。做游戏转换。

因此，这五个“公司”可以独立核算。其中四个事业部通过变现直接赚钱，而主站产运线通过向这四个公司卖流量来赚钱。

独立核算，自负盈亏，多权多责，这是快手转为事业部制的核心目的，也是同步发展的必然结果。各项业务发展到一定阶段。

这样就容易理解了快手所谓业务闭环组建快手运营团队：快手组织结构调整：高估值一度成为中国第五大互联网上市公司，是指不同业务需要闭环——业务部门成立后，每个部门都要配备自己的部门。原来的研发、数据分析、PMO等中台职能部门组建快手运营团队：快手组织结构调整：高估值一度成为中国第五大互联网上市公司，现在为了让各个业务部门独立运作，可能需要根据需要拆除部分人员，甚至人事、财务等行政人员，每个业务部必须单独配备。合适就从里面拿，不合适就从外面招。

现在各个事业部都可以独立计算，所以即使是一些比较成熟的事业部也可以自负盈亏，内部结算到主站产运线的“服务费”后，真金白银可以计算出事业部的。各事业部自行承担各种费用和人工成本，开始真正考验各事业部负责人的能力。

当然，这也能更好地激发各业务部门负责人的潜力。他们可以对单一业务线拥有更多的权力，按照自己的战略进行运作，而快手总部只看到结果——每个业务单元是否实现了发展目标。

相信快手这样的组织架构调整，会出台配套的激励措施——奖励会根据各事业部的合规性进行分配，甚至会在内部组建赛马来点燃员工的激情核心人员。

快手创始人：苏华（左）、程逸潇（右）

三、分工制是企业多元化的必由之路

从职能制向分部制的转变，对于快手这样的互联网头部公司来说，其实是可以预见的事情，甚至对于很多公司来说，因为业务的多元化，对于10万的企业来说，分部制几乎是最好的选择之一。

看看几家大的互联网公司，有的公司甚至早就进行了分部改革。

腾讯自2012年开始采用事业部制，在第二次组织架构调整中，将原有的产品型业务体系升级为基于业务属性的事业群型，相应划分了7个事业群。时至今日，腾讯仍采用事业群式的组织架构，并进行了多次调整。 2018年9月，腾讯分拆重组组织架构。七大事业群重组为六大事业群，其中一个是新成立的。以内容为中心的 PCG（平台和内容业务集团）。 （详情请参考历史文章：从PCG部门调整：看腾讯三年发展阵痛）

2012年，阿里巴巴集团也调整了组织架构。其六个子公司分为七个业务集团，总裁直接向马云汇报。 2013年，其7个事业群分为25个事业部。被马云评为“阿里13年来最艰难的组织文化变革”。

从2018年开始，小米还以业务板块为基础划分了多个独立的互联网事业部，分别命名为互联网I、互联网II等。到2019年5月，为加快大家电的战略布局，小米成立了大家电事业部。

由于业务多元化，华为也很早就成立了事业群。去年1月，华为还将Cloud&AI升级为华为第四大BG：与其他三个业务BG（运营商BG、企业BG、消费者BG）并行，但今年由于业务的独立性和关联性，重新调整为BU。

一些企业甚至探索了更新颖的组织架构，比如京东提出的“积木式组织”。 （详情请参考历史文章：（京东积木组织解读：公共积木+专业积木））

分工制能受到互联网大公司的青睐，主要是因为它有很多优点：

首先，与职能制相比，分工制可以让某个业务更加独立，赋予人才更多的权力，激活整个团队。

第二，比设立子公司更灵活，在发展不适应时更容易重组和撤销。尤其是互联网公司的业务变化很大，需要尝试调整组织结构以适应瞬息万变的市场和战略。 .

第三等级号买卖，事业部的设立，可以更好地制定绩效目标和激励计划，让各个事业部在获得“权利”的同时，承担相应的“责任”。

但并不是说只要业务多元化组建快手运营团队，企业就只能依靠设立事业部来经营，至少要满足以下条件：

首先，企业之间的独立性更高。如果业务联系强的部门之间需要频繁合作，那么设立事业部就会成为企业运营的障碍，让“部门墙”雪上加霜。

第二，业务比较成熟。如果一个业务是主营业务，而其他业务还处于非常不成熟的发展阶段，那么以一个区域和多个区域的形式经营就足够了。设立过多的事业部，浪费资源是不现实的。

第三，人员和资源可以分配到位。不同的事业部成立后，需要由熟悉业务、有战略头脑的人领导，而事业部需要的部门可以招人，甚至一些刚开始只能赔钱的事业部，公司总部也需要有资源补贴。

总而言之，快手也是因为在估值上需要满足资本方的想象，除了直播打赏之外还要获得更多的变现渠道，所以即使有的商家还在亏损，设立事业部是这个阶段的必要措施。

总结

企业演进不仅是业务的演进，也是组织的演进。 快手的业务面临新的形势和目标，因此通过组织重组来应对是一个演进的过程。组织架构的调整取决于业务分布与关联，取决于人员配备与成长，取决于权责划分。企业和人一样，有无尽的生命，也有无尽的折腾。